Nhượng quyền salon tóc khác tự phát triển chuỗi thế nào?

Với nhượng quyền salon tóc, thương hiệu xây dựng mô hình, tiêu chuẩn và hệ thống hỗ trợ rồi cho bên nhận quyền đầu tư và vận hành điểm bán theo khuôn khổ đã thỏa thuận. Vì vậy, thương hiệu có thể giảm phần vốn phải trực tiếp bỏ vào từng salon, nhưng đổi lại quyền kiểm soát hoạt động tại điểm bán không còn tuyệt đối.

Với chuỗi salon tự phát triển, công ty trực tiếp đầu tư và sở hữu các cơ sở. Công ty phải gánh vốn, nhân sự và năng lực quản trị lớn hơn, nhưng đồng thời giữ quyền điều hành trực tiếp và toàn bộ kết quả kinh tế của từng salon.

Điểm quan trọng vì thế không phải mô hình nào “tốt hơn” một cách tuyệt đối. Câu hỏi đúng là doanh nghiệp muốn tối ưu điều gì: tốc độ mở rộng, mức vốn cần bỏ ra, quyền kiểm soát, lợi nhuận trên từng cơ sở hay khả năng giữ trải nghiệm thương hiệu đồng nhất.

Khác biệt cốt lõi: quyền kiểm soát và phân bổ nguồn lực

Có thể nhìn sự khác nhau giữa hai mô hình qua một câu hỏi: ai sở hữu nguồn lực tại điểm bán và ai chịu trách nhiệm trực tiếp khi salon vận hành không đạt kỳ vọng?

Trong mô hình nhượng quyền, một phần trách nhiệm đó được chuyển sang bên nhận quyền. Họ thường chịu trách nhiệm đầu tư cơ sở, tuyển dụng nhân sự địa phương và tổ chức vận hành salon trong giới hạn của hệ thống nhượng quyền. Bên nhượng quyền tập trung nhiều hơn vào thương hiệu, tiêu chuẩn, đào tạo, kiểm soát chất lượng và hỗ trợ hệ thống.

Trong chuỗi tự phát triển, công ty mẹ vừa là chủ thương hiệu vừa là chủ vận hành. Chi phí thuê mặt bằng, đầu tư thiết bị, vốn lưu động, quản lý cửa hàng và kết quả kinh doanh cuối cùng đều quay về cùng một tổ chức.

Điều dễ bị hiểu sai là nhượng quyền đồng nghĩa với “nhẹ quản lý”. Thực tế, khối lượng quản lý không biến mất mà chuyển dạng. Công ty không còn phải trực tiếp điều hành tất cả nhân viên tại từng salon, nhưng lại phải xây SOP, đào tạo, kiểm tra, hỗ trợ và xử lý sai lệch của nhiều chủ cơ sở độc lập.

Tương tự, tự sở hữu toàn bộ chuỗi không tự động tạo ra chất lượng đồng nhất. Quyền kiểm soát chỉ có giá trị khi doanh nghiệp thực sự có hệ thống quản trị đủ mạnh để biến quyền đó thành hành vi vận hành nhất quán.

Vốn, chi phí và lợi nhuận trên từng salon khác nhau ra sao?

Khác biệt tài chính lớn nhất nằm ở việc ai tài trợ cho sự xuất hiện của một điểm bán mới.

Nếu công ty tự phát triển chuỗi, mỗi salon mới thường kéo theo một gói nhu cầu vốn: mặt bằng, thiết kế và thi công, thiết bị, hàng hóa ban đầu, tuyển dụng, đào tạo, marketing khai trương và vốn lưu động. Khi mở thêm nhiều điểm cùng lúc, nhu cầu vốn không chỉ tăng theo số cửa hàng mà còn tạo áp lực dòng tiền trước khi các salon mới đạt trạng thái vận hành ổn định.

Nhượng quyền có thể giảm phần vốn này tại cấp độ chủ thương hiệu vì bên nhận quyền đầu tư vào điểm bán. Đây là một trong những cơ chế giúp mô hình franchise có khả năng mở rộng mà không buộc thương hiệu phải tự tài trợ toàn bộ mạng lưới.

Tuy nhiên, “ít vốn hơn cho từng salon” không có nghĩa là thương hiệu có thể mở rộng gần như miễn phí. Một hệ thống nhượng quyền vẫn cần đầu tư cho tuyển chọn đối tác, tài liệu vận hành, đào tạo, công nghệ, quản lý tài khoản, kiểm tra tiêu chuẩn, phát triển thương hiệu và bộ máy hỗ trợ.

Quan trọng hơn, lợi nhuận của hai mô hình không nên được so sánh bằng cùng một con số.

Với salon công ty sở hữu, có thể theo dõi kinh tế điểm bán qua các chỉ số như:

Doanh thu salon – chi phí trực tiếp – chi phí nhân sự – mặt bằng – chi phí vận hành = đóng góp vận hành của điểm bán

Sau đó doanh nghiệp còn phải xem xét chi phí quản lý chung, vốn đầu tư ban đầu và thời gian hoàn vốn.

Trong mô hình nhượng quyền, cần tách hai bài toán.

Ở phía bên nhận quyền, hiệu quả salon phải tính cả các khoản phí theo hợp đồng:

Doanh thu – chi phí vận hành salon – royalty – các khoản đóng góp bắt buộc khác = kết quả kinh tế của bên nhận quyền

Ở phía chủ thương hiệu, unit economics lại khác:

Nguồn thu từ một cơ sở nhượng quyền – chi phí hỗ trợ, quản lý và kiểm soát cơ sở đó = đóng góp của một đơn vị nhượng quyền cho hệ thống

Vì vậy, một chuỗi không nên kết luận rằng franchise hấp dẫn chỉ vì thương hiệu thu phí mà không trực tiếp trả tiền thuê mặt bằng. Nếu một salon nhận quyền không tạo đủ lợi ích cho chính chủ salon đó, hệ thống vẫn có vấn đề dù bên nhượng quyền đang có doanh thu phí.

Khi so sánh hai mô hình, những KPI hữu ích hơn các nhận xét chung chung “tốn vốn” hay “ít vốn” gồm CAPEX trên mỗi salon, vốn lưu động cần cho một điểm mới, thời gian hoàn vốn, biên đóng góp ở cấp salon, chi phí hỗ trợ trên mỗi cơ sở và tỷ lệ phí trên doanh thu trong mô hình nhượng quyền.

Tốc độ mở rộng đổi lấy áp lực quản trị như thế nào?

Nhượng quyền thường được lựa chọn khi doanh nghiệp muốn tách tốc độ mở rộng mạng lưới khỏi khả năng tự bỏ vốn cho từng cửa hàng.

Khi một đối tác nhận quyền chịu trách nhiệm đầu tư salon của mình, thương hiệu có thể triển khai nhiều địa điểm mà không phải cấp toàn bộ vốn đầu tư tương ứng. Chủ salon địa phương còn mang theo sự quan tâm trực tiếp đến kết quả kinh doanh của cơ sở do chính họ đầu tư.

Nhưng từ đây xuất hiện một điểm nghẽn mới: tốc độ mở salon không thể cao hơn tốc độ mà hệ thống có thể tuyển chọn, đào tạo và hỗ trợ các chủ nhận quyền đủ tốt trong thời gian dài.

Nếu bán nhượng quyền nhanh hơn khả năng hỗ trợ, số điểm bán có thể tăng trong khi chất lượng hệ thống giảm. Một vài cơ sở vận hành yếu có thể tạo tác động lên thương hiệu chung lớn hơn nhiều so với doanh thu mà chúng đóng góp.

Chuỗi tự phát triển gặp một dạng giới hạn khác. Mỗi điểm bán mới đòi hỏi thêm vốn, quản lý, tuyển dụng và sự giám sát của công ty. Khi số salon tăng từ vài cơ sở lên một mạng lưới lớn hơn, doanh nghiệp phải đồng thời mở rộng cả bộ máy quản lý vùng, đào tạo, tài chính, kiểm soát và cung ứng.

Bởi vậy, nói “nhượng quyền nhanh, tự mở chậm” là quá đơn giản. Tốc độ thực tế nên được đo bằng các KPI như thời gian từ quyết định đến khai trương, số cơ sở có thể mở trong một kỳ, số salon mà một cấp quản lý hoặc nhân sự hỗ trợ có thể phục vụ hiệu quả và thời gian để một cơ sở mới đạt trạng thái vận hành ổn định.

Nếu một công ty có vốn mạnh, đội mở điểm tốt và nguồn quản lý dồi dào, chuỗi công ty sở hữu vẫn có thể mở nhanh. Ngược lại, một thương hiệu chưa đủ hấp dẫn để tìm được bên nhận quyền phù hợp hoặc chưa có hệ thống hỗ trợ tốt có thể mở franchise rất chậm.

Cơ chế nhượng quyền chỉ loại bỏ một số điểm nghẽn. Nó đồng thời tạo ra các điểm nghẽn mới.

Chuẩn hóa thương hiệu và trải nghiệm khách hàng khác nhau thế nào?

Salon tóc là mô hình dịch vụ mà chất lượng cuối cùng được tạo ra tại điểm tiếp xúc giữa khách hàng và đội ngũ vận hành. Bởi vậy, mở rộng mạng lưới không chỉ là nhân bản mặt bằng và logo; doanh nghiệp phải nhân bản được cách phục vụ.

Trong chuỗi tự sở hữu, công ty có quyền điều hành trực tiếp. Khi muốn thay đổi quy trình tư vấn, cách đặt lịch, chương trình khách hàng, danh mục sản phẩm, cách bố trí nhân sự hoặc tiêu chuẩn phục vụ, doanh nghiệp có thể triển khai qua tuyến quản lý nội bộ.

Khả năng thử nghiệm cũng thuận lợi hơn. Một thay đổi có thể được thí điểm tại vài salon, theo dõi kết quả rồi nhân rộng hoặc dừng lại.

Nhượng quyền cần một cơ chế khác. Thay vì chỉ dựa vào quyền quản lý trực tiếp, thương hiệu phải biến tiêu chuẩn thành hệ thống có thể chuyển giao: SOP rõ ràng, chương trình đào tạo, tiêu chí kiểm tra, danh mục được phê duyệt và cơ chế xử lý khi cơ sở không tuân thủ.

Đây chính là trade-off của nhượng quyền. Doanh nghiệp có thể mở rộng bằng nguồn lực của nhiều chủ cơ sở, nhưng càng nhiều chủ thể độc lập tham gia thì càng cần hệ thống chuẩn hóa mạnh.

Ở chiều ngược lại, chủ nhận quyền tại địa phương đôi khi hiểu khách hàng, khu vực và thị trường lao động của mình tốt hơn một bộ phận điều hành tập trung. Một mức tự chủ phù hợp có thể giúp cơ sở phản ứng nhanh. Vấn đề là phải xác định rõ phần nào được thích nghi và phần nào thuộc “lõi thương hiệu” không được thay đổi.

Để đánh giá mức độ kiểm soát thay vì chỉ nói “đồng nhất” hay “không đồng nhất”, chuỗi có thể theo dõi các KPI như điểm audit vận hành, tỷ lệ khiếu nại, tỷ lệ khách quay lại, tỷ lệ dịch vụ phải xử lý lại, mức tuân thủ quy trình và biến động kết quả giữa các salon.

Một chuỗi công ty sở hữu nhưng có độ biến động lớn giữa các cơ sở vẫn chưa thực sự chuẩn hóa. Một hệ thống nhượng quyền đạt độ tuân thủ cao lại có thể giữ trải nghiệm ổn định dù quyền sở hữu điểm bán phân tán.

Nhân sự, đào tạo và chuỗi cung ứng tạo điểm nghẽn nào?

Khi salon tăng số lượng cơ sở, bài toán nhân sự thường chuyển từ “tìm người giỏi” sang “tạo ra một hệ thống có thể liên tục tuyển, đào tạo và duy trì năng lực phục vụ ở quy mô lớn”.

Với chuỗi tự phát triển, công ty trực tiếp chịu áp lực này. Càng mở thêm salon, công ty càng cần thêm quản lý cửa hàng, đội ngũ chuyên môn và nhân sự hỗ trợ. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể thiết lập khung tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và luân chuyển nhân sự thống nhất trong cùng một tổ chức.

Nhưng nếu tốc độ mở điểm vượt tốc độ hình thành đội ngũ quản lý, chất lượng salon mới có thể giảm dù công ty vẫn sở hữu toàn bộ cửa hàng. Nói cách khác, vốn không phải giới hạn duy nhất của chuỗi tự sở hữu; pipeline quản lý và nhân sự cũng là một dạng vốn.

Trong mô hình nhượng quyền, một phần trách nhiệm tuyển dụng và quản lý nhân viên được phân bổ về từng chủ salon. Điều này giúp giảm một phần công việc nhân sự trực tiếp của thương hiệu, nhưng tạo ra yêu cầu mới: tiêu chuẩn đầu vào, chương trình đào tạo và cách đánh giá phải đủ rõ để nhiều chủ cơ sở khác nhau có thể áp dụng tương đối nhất quán.

Chuỗi cung ứng cũng có logic tương tự. Thương hiệu nhượng quyền có thể quy định nhóm sản phẩm, thiết bị hoặc nhà cung cấp được chấp thuận để bảo vệ tiêu chuẩn. Tuy nhiên, càng siết chặt thì hệ thống càng cần đảm bảo khả năng cung ứng và tính hợp lý về kinh tế cho các cơ sở.

Chuỗi tự sở hữu có thể tập trung mua hàng và điều phối tồn kho trực tiếp hơn, nhưng đổi lại toàn bộ rủi ro hàng tồn, dự báo nhu cầu và dòng tiền mua hàng nằm trong cùng doanh nghiệp.

Do đó, trước khi mở rộng bằng bất kỳ mô hình nào, salon nên kiểm tra xem năng lực thực sự có thể nhân bản là gì: chỉ thương hiệu và thiết kế cửa hàng, hay cả tuyển dụng, đào tạo, quản lý năng suất, kiểm soát dịch vụ, cung ứng và báo cáo vận hành.

Nếu phần lớn hiệu quả hiện tại vẫn phụ thuộc vào việc người sáng lập trực tiếp có mặt tại salon, mô hình chưa thực sự sẵn sàng để nhân rộng chỉ bằng cách mở thêm địa điểm hoặc bán nhượng quyền.

Khi nào nên nhượng quyền, khi nào nên tự phát triển chuỗi?

Nhượng quyền salon tóc phù hợp hơn khi doanh nghiệp đã có một mô hình vận hành đủ rõ để người khác học và thực hiện, trong khi mục tiêu là mở rộng mạng lưới mà không phải tự cấp toàn bộ vốn cho mỗi cơ sở.

Những điều kiện quan trọng gồm:

·         Mô hình có khả năng sao chép, không phụ thuộc quá lớn vào cá nhân người sáng lập

·         SOP và đào tạo đủ rõ, để một chủ salon khác có thể triển khai

·         Unit economics đủ khỏe cho cả hai bên, thay vì chỉ hấp dẫn bên bán nhượng quyền

·         Thương hiệu có giá trị chuyển giao, giúp bên nhận quyền nhận được lợi ích thực sự khi tham gia hệ thống

·         Bộ máy hỗ trợ có khả năng mở rộng, từ khai trương đến kiểm soát chất lượng sau đó

·         Doanh nghiệp chấp nhận chia sẻ một phần quyền kiểm soát, vì không thể điều hành chủ nhận quyền giống nhân viên nội bộ

Ngược lại, tự phát triển chuỗi thường phù hợp hơn khi doanh nghiệp coi quyền kiểm soát trực tiếp là lợi thế quan trọng, có đủ vốn để đầu tư liên tục và đã hình thành đội ngũ quản lý có thể vận hành thêm nhiều salon.

Mô hình này đặc biệt có ý nghĩa khi doanh nghiệp cần thử nghiệm và thay đổi nhanh, muốn giữ toàn bộ kinh tế ở cấp điểm bán hoặc trải nghiệm thương hiệu phụ thuộc vào nhiều chi tiết khó kiểm soát chỉ bằng hợp đồng và SOP.

Trước khi lựa chọn, có thể đặt hai phương án cạnh nhau bằng cùng một bộ câu hỏi:

·         Vốn: Công ty cần bỏ bao nhiêu vốn cho một salon mới và cho toàn bộ kế hoạch mở rộng

·         Kinh tế: Ai thu doanh thu điểm bán, ai nhận phí, ai chịu lỗ và lợi ích còn lại của mỗi bên là bao nhiêu

·         Tốc độ: Trong cùng năng lực hiện tại, mỗi mô hình có thể mở bao nhiêu điểm mà không làm giảm chất lượng

·         Kiểm soát: Những quyết định nào doanh nghiệp bắt buộc phải nắm trực tiếp

·         Con người: Nút thắt nằm ở vốn hay ở khả năng đào tạo đủ chủ salon, quản lý và nhân sự

·         Hệ thống: SOP, dữ liệu, kiểm tra và hỗ trợ đã đủ để một địa điểm vận hành tốt khi người sáng lập không có mặt hay chưa

·         Rủi ro: Khi một salon hoạt động kém, ai gánh chi phí và mức độ ảnh hưởng tới toàn thương hiệu ra sao

Nếu câu trả lời cho các câu hỏi trên chưa rõ, thay đổi hình thức sở hữu không giải quyết được vấn đề cốt lõi. Một mô hình vận hành yếu khi tự sở hữu có thể trở thành một hệ thống nhượng quyền yếu ở quy mô lớn hơn.

Nhượng quyền salon tóc và tự phát triển chuỗi thực chất là hai cách phân bổ khác nhau giữa vốn, quyền kiểm soát, lợi ích kinh tế và trách nhiệm vận hành.

Nhượng quyền giúp thương hiệu tận dụng vốn và năng lực kinh doanh của các chủ cơ sở để mở rộng, nhưng đòi hỏi hệ thống tiêu chuẩn, đào tạo và kiểm soát đủ mạnh để vận hành qua nhiều chủ thể độc lập. Tự phát triển chuỗi đòi hỏi doanh nghiệp tự gánh nhiều vốn và năng lực quản trị hơn, đổi lại có quyền điều hành trực tiếp và giữ kết quả kinh tế của các salon do mình sở hữu.

Vì vậy, lựa chọn không nên dựa trên suy nghĩ “franchise mở nhanh hơn” hay “tự mở sẽ kiểm soát tốt hơn”. Cần so sánh bằng unit economics, nhu cầu vốn, năng lực nhân sự, tốc độ mở điểm, mức độ chuẩn hóa và những quyền mà doanh nghiệp thực sự cần giữ. Mô hình phù hợp là mô hình giải quyết đúng điểm nghẽn tăng trưởng hiện tại mà không tạo ra một điểm nghẽn lớn hơn ở quy mô tiếp theo.